Culte du cargo : quand on copie la forme sans le fond

À la fin de la Seconde Guerre mondiale, des anthropologues ont observé un phénomène fascinant dans le Pacifique : le « Culte du Cargo ». Des populations insulaires, ayant vu les armées modernes apporter des richesses par avion, se sont mises à construire des simulacres de pistes d'atterrissage. Les habitants brandissaient des bâtons en guise de fusils et imitaient les gestes des contrôleurs aériens sur des pistes en paille. Ils reproduisaient parfaitement la forme, espérant que les dieux feraient descendre de nouvelles cargaisons. Mais les avions ne sont jamais revenus.

Vous avez peut-être tourné la page de l'agilité. Les mots « Scrum » ou « SAFe » ne font plus lever les yeux en comité de direction, et c'est désormais l'IA qui concentre les budgets et les attentes. Le culte du cargo, lui, ne vous a pas quittés. Il a simplement changé de piste d'atterrissage.

Pendant plus de 15 ans, nous l'avons vu à l'œuvre dans les transformations agiles. Des équipes font leur Daily Scrum debout devant un mur de tickets, sans jamais parler de l'objectif du sprint. Des organisations déploient SAFe, nomment des RTE et bloquent les agendas pour des PI Planning, tout en conservant des circuits de décision ultra-centralisés et des budgets rigides.

On imite la gestuelle, on adopte le jargon, on coche les cases de la conformité méthodologique... mais la valeur, elle, ne décolle pas.

Ce réflexe n'a rien de spécifique à l'agilité : c'est celui qui consiste à copier la forme d'une réussite en espérant en obtenir le résultat. L'agilité en est pour nous le cas d'école, car nous l'avons beaucoup observé. Dans cet article, nous allons disséquer ce mécanisme sur le terrain que nous connaissons le mieux, puis montrer comment il se rejoue, trait pour trait, avec l'IA.

Le cadre : une béquille pour apprendre, pas une destination

Pour comprendre comment on tombe dans le piège du rituel vide, il faut revenir à la notion japonaise du Shu-Ha-Ri, qui décrit les étapes de l'apprentissage d'un art.

• Shu (Obéir) : On suit la règle à la lettre. À ce stade, le guide Scrum ou les manuels SAFe sont des béquilles nécessaires. L'équipe fait ses Daily en 15 minutes, l'organisation lance son premier train (ART) en suivant la "Big Picture". C'est une phase de discipline.
• Ha (Se détacher) : On commence à comprendre l'intention derrière la règle. On adapte le cadre. "Pourquoi fait-on ce PI Planning ?" Si c'est pour l'alignement, peut-on simplifier la gestion des dépendances ?
• Ri (Transcender) : La règle est intégrée, on peut s'en affranchir car l'esprit agile est là, et créer ses propres règles.

Le problème ? Beaucoup d'organisations décrètent qu'elles sont "Agiles" car elles ont fini l'étape Shu (le déploiement des outils et des rôles), mais elles n'autorisent jamais le passage au Ha. La règle devient une destination en soi, une bureaucratie 2.0 où l'on préfère être "conforme au framework" plutôt qu'efficace.

Anatomie des rituels vides : de l'équipe à l'organisation

Les exemples qui suivent parlent de Scrum et de SAFe, mais gardez l'IA en tête en les lisant : vous verrez plus loin que chacun de ces symptômes a déjà son équivalent.

Voyons comment cette perte de sens se manifeste concrètement à deux échelles : celle d'une équipe (Scrum) et celle d'un « département » (SAFe).

La Synchronisation : s'adapter ou rapporter ?

• Au niveau Scrum : Le Daily Scrum devient un tour de table où chacun justifie son occupation devant le Scrum Master. L'intention initiale (ajuster le plan pour atteindre l'Objectif de Sprint) disparaît au profit d'un micro-reporting.
• Au niveau SAFe : Les "Syncs" (ART Sync, Coach Sync) se transforment en réunions de statut. On y discute de pourcentages d'avancement au lieu de lever les obstacles systémiques qui bloquent le flux du train. Si la réunion n'aboutit pas à une décision de réalignement, c'est un rite mort.

L'Estimation : prévoir ou fliquer ?

• Au niveau Scrum : On se bat pour savoir si une User Story fait 3 ou 5 points. On oublie que l'important est la conversation. Pire, on convertit les points en heures pour surveiller la productivité individuelle. Rappelons-le : les points mesurent l'effort relatif, pas une performance absolue.
• Au niveau SAFe : On tente de "normaliser" la vélocité entre les équipes pour les comparer. C'est l'anti-pattern absolu. Vouloir standardiser la vélocité, c'est inciter les équipes à gonfler leurs estimations pour paraître plus "productives", détruisant ainsi toute capacité réelle de prédiction.

La Planification : aligner ou contracter ?

• Au niveau Scrum : Un Sprint Planning où l'on "pousse" un maximum de tickets dans le sprint sans définir d'Objectif de Sprint clair. L'équipe devient une usine à tickets plutôt qu'un collectif résolvant un problème.
• Au niveau SAFe : Le PI Planning est vécu comme une grand-messe contractuelle où tout est figé pour 10 semaines. L'intention est de gérer les dépendances et de s'aligner ; la dérive est d'en faire un plan rigide qui interdit toute adaptation en cours de route.

Découpage : la clarté ou le formulaire ?

• Au niveau Scrum : On exige des US respectant parfaitement le format "En tant que...". Mais si l'US est trop grosse pour être finie en trois jours, le format ne sert à rien. Le découpage fin (Small) est infiniment plus vital que le formalisme.
• Au niveau SAFe : Les "Features" sont définies de manière monolithique et s'étalent sur plusieurs PI. On recrée un effet tunnel digne du cycle en V, mais avec des noms agiles. Sans découpage vertical, il n'y a pas de feedback rapide, donc pas d'agilité.

Faire agile ou être agile : 10 pratiques à passer au crible

Le même film, avec l'IA

Transposez ce qui précède à l'IA et la plupart des symptômes restent valables. Les pistes en paille ont simplement changé de décor.

• Déployer l'outil sans toucher au système. On distribue des licences d'assistants IA comme on nommait des "PO", en laissant intacts les circuits de validation, les files d'attente et les arbitrages budgétaires. Les développeurs codent plus vite, mais le code attend toujours trois semaines une mise en production. Comme le montre notre article sur le ROI de l'IA, l'IA amplifie ce qui existe déjà, y compris les goulots d'étranglement.
• Mesurer l'adoption plutôt que l'impact. Le « nombre d'utilisateurs actifs » ou le « nombre de prompts par semaine » est la vélocité de 2026 : un chiffre rassurant, facile à mettre au vert, qui ne dit rien de la valeur livrée à vos clients.
• Multiplier les POC comme on multipliait les démos. Des expérimentations spectaculaires, présentées en comité, qui ne passent jamais en production parce que personne n'a prévu le chemin pour les intégrer au quotidien des utilisateurs.
• Nommer des rôles plutôt que changer des pratiques. Hier des Scrum Masters sans mandat, aujourd'hui des « AI Champions » sans temps dédié ni pouvoir sur les processus qu'ils sont censés faire évoluer.

Sortir du simulacre : retrouver l'intention

Une fois que l'on a identifié ces "coquilles vides", comment redonner du sens ? La réponse ne se trouve pas dans un nouveau manuel de 400 pages, ni dans une nouvelle licence, mais dans un retour aux fondamentaux du changement et de la stratégie.

L'exercice de la « suppression immédiate »

À tous les niveaux, posez-vous cette question : « Si nous supprimions ce rite (ou cet outil) demain, qu'est-ce qui s'effondrerait réellement dans notre capacité à livrer de la valeur ? »

• Si la réponse est « rien, à part notre score de conformité Jira » ou un autre indicateur type vanity metric, alors vous êtes dans le Cargo Cult.
• L'objectif est de "hacker" vos propres règles pour qu'elles servent à nouveau leur intention initiale. Par exemple, transformer un PI Planning rigide en véritable atelier de résolution de dépendances, ou remplacer un POC IA de plus par l'automatisation d'une étape qui bloque réellement votre flux.

La Coalition : le moteur de la transformation

Comme nous le décrivions dans Une coalition pour les guider tous, puis plus récemment dans CoPil de transfo : l'ennemi intérieur ?, une transformation qui réussit n'est pas une « implémentation » descendante. C'est la création d'un groupe de personnes convaincues, issues de tous les niveaux, qui partagent une vision commune. Sans cette coalition, SAFe devient une bureaucratie imposée, Scrum une simple gestion de tickets, et l'IA un gadget de plus. La coalition est là pour protéger l'intention face à la tentation de la procédure.

Passer du cadre rigide au modèle vivant

Plutôt que de voir SAFe ou Scrum comme des structures fixes que l'on "installe", l'idée est de les voir comme des ensembles de patterns (modèles) que l'on assemble selon ses besoins. C'est ce que propose, par exemple, Unfix.

• L'intention : Créer une organisation capable de s'adapter (versatilité) plutôt que de simplement suivre un plan de déploiement.
• Le passage à l'action : Au lieu d'imposer le même modèle d'équipe partout, on regarde les types d'équipes nécessaires (dans le vocabulaire unFIX, des crews Value Stream, Facilitation, Platform…). On ne cherche plus la conformité au modèle, mais l'efficacité du design organisationnel. Si une règle de SAFe empêche une équipe de livraison de valeur de fonctionner, autorisez-vous à repenser la structure pour libérer le flux.

Privilégier le mouvement plutôt que la méthode

L'agilité d'une organisation se mesure d'abord à son Lead Time, le temps entre une idée et sa mise entre les mains des utilisateurs, et non au nombre de processus validés ni au nombre d'outils déployés.

L'action concrète : Priorisez le découpage vertical. Une équipe qui sait découper ses besoins en tranches fines de valeur est plus agile qu'une équipe qui écrit parfaitement ses tests en Gherkin mais ne livre qu'une fois par mois. Le découpage réduit la taille des lots, ce qui est la clé mathématique pour accélérer le flux.

Une stratégie, pas une bureaucratie

Qu'on l'appelle agilité, Lean ou « transformation IA », l'enjeu reste le même : un sport de combat contre la complexité et l'incertitude. Scrum, SAFe ou les assistants IA sont des outils formidables, mais ils ne sont que des moyens.

Le jour où la règle devient plus importante que l'interaction, le jour où l'outil prime sur la valeur livrée, vous avez construit une piste d'atterrissage en paille. Il est alors temps de poser les manuels, de regarder votre flux de travail en face et de vous demander : « Quel est le plus petit pas que nous pouvons faire aujourd'hui pour livrer de la valeur réelle ? »

Et vous, quelle est la piste en paille que votre organisation entretient encore aujourd'hui ?